FRA ARKIVET: Arkitekt i krisetid

At en krise betyr muligheter, er blitt et slags mantra i møte med koronaviruset. Men hva betyr dette egentlig for arkitektbransjen?

– Bruker man tiden riktig i kriser, ruster man seg til det som kommer, sier Thale Bjørnerheim i Arkitektgruppen Cubus i Bergen.

Foto: Arkitektgruppen Cubus

Denne teksten ble først publisert i Arkitektnytt 24. april 2020.

Permitteringer, hjemmekontor og frykt for oppsigelser. Arbeidshverdagen har siden mars blitt snudd på hodet for de fleste bransjer. I det dette skrives, vet vi ennå ikke veien ut av krisetiden, men historien har vist at det vil finnes en vei.

Før koronakrisen har kriser utløste av oljepris (2014), finanssammenbrudd (2008), «dot com»-boble (2000) og bolig- og bankkrise (1989–92) ristet norsk økonomi. Oljekrisen (1973–74) hadde også lange økonomiske ringvirkninger. Først i rekken av bransjer som merker urolighetene er ofte arkitektene, som er avhengig av oppdrag. Men hva er viktig for en arkitekt å gjøre i møte med en god krise? Og hva kan vi lære av tidligere kriser i møte med nye?

Sporer opp oppdrag

Ved Arkitektgruppen Cubus i Bergen merker de foreløpig krisen kun ved at de ansatte har hjemmekontor. Fagansvarlig Thale Bjørnerheim var i første kull på Bergen Arkitektskole i 1986 og ferdigutdannet i kriseåret 1991. Boligkrakk og den påfølgende bankkrisen hadde gjort rundt en tredjedel av landets arkitekter arbeidsledige.

– Vi ble jo utdannet rett inn i den laveste konjunkturen vi har sett i Norge, sier Bjørnerheim om sitt første møte med en ytre krise i yrkessammenheng.

– Hva er viktig å ta med seg fra tidligere møter med kriser?

– Det gjelder å stå på som søren. Vi er ikke et stort consult-firma, men tilbyr et alternativ. Da er det viktig å jobbe aktivt opp mot oppdragsgivere, private og offentlige, for å få i gang ting.

Vil bruke tiden riktig

Bjørnerheim mener man må tenke kreativt i møte med kriser. De har blant annet en egen samfunnsviter på kontoret som jobber med de lengre linjene, godt hjulpet av arkitektene. Hun trekker frem et skoleprosjekt i bydelen Løvstakken hvor Cubus, på oppdrag fra kommunen, skulle finne egnet tomt for en idrettshall, men endte med å kombinere kulturhus, idrettshall og oppussing av en skole.

– Ved å bruke tid og tenke litt annerledes fikk vi til et prosjekt som alle i nærmiljøet nå nyter godt av. For oss er samfunnsansvar viktig. Et bygg er mer enn et bygg, og det må alltid søkes en tilleggsverdi.

Når kapasiteten ikke er fylt helt opp, kan det være en fin tid for mulighetsstudier og teste ut ting, mener Bjørnerheim.

– Bruker man tiden riktig i kriser, ruster man seg til det som kommer og skaper et oppsving for nye type jobber i neste omgang. Men dette kan ikke et kontor overleve på alene, så tilgang til betalt arbeid er vesentlig, sier hun.

For Bjørnerheim er det viktig nå at både byggesaker behandles og at stat og kommuner setter i gang prosjekter og utredninger slik at det er noe å ta fatt på når samfunnet går mot normal drift igjen.

Bredde gir trygghet

For Gudmund Stokke er også krise synonymt med oppstartstid. Han var medgrunnlegger av Narud Stokke Wiig i 1979, firmaet som Nordic – Office of Architecture sprang ut av – i dag et av Norges største arkitektkontorer. På slutten av 1970-tallet merket man fremdeles nedgangstidene etter oljekrisen i 73–74.

– Det gikk trått for mange arkitektbedrifter, og jeg husker vi satt i krisemøter i Oslo Arkitektforening. Det var dårlig oppdragsmengde, og vi reddet oss inn på et oppdrag vi gjorde for en kamerat av meg som trengte et nytt bygg for sitt traktorutsalg.

I tillegg fikk de en del rehabiliteringsoppdrag for Oslo kommune. Traktorutsalget til kompisen havnet i Byggekunst og etterhvert vokste firmaet ut av krisen. Likevel gikk det ikke mange år før det kom en ny krise: boligboblen og den påfølgende bankkrisen i 1989–92.

– Krisene kommer jo med jevne mellomrom. Som regel kommer de veldig raskt og uten forvarsel. Vi gikk fra å være et firma med over 40 ansatte, med fulle oppdragsbøker, til tretten ansatte på konkursens rand.

– Hvilken lærdom trekker du fra den krisen i dag?

– Det ble viktigere å ha en bredere portefølje og ikke gjøre seg avhengige av én type oppdragsgiver. Blir det full stopp i boligbygging er det dumt å bare tegne boliger. Å ha en god miks av privat og offentlig, samt størrelser på oppdrag, gir en trygghet og gjør det lettere å møte motgang.

– Men da må kanskje ha en viss størrelse på firmaet?

– Det er sant, men også små kontorer kan være flinke til å ha flere bein å stå på.

Å vokse av kriser

Nøkkelen for Stokke og firmaet har hele tiden vært å være på ballen overfor oppdragsgivere og balansere hensynet til de ansatte med bedriftens økonomiske bærekraft over tid.

– Å si opp ansatte det ikke er oppdrag for, er traumatisk. Ulempen vi påfører ansatte, må alltid tas med i beregningen, men det må også veies opp mot styring etter sunne økonomiske prinsipper.

Da finanskrisen slo inn høsten 2008, valgte Stokke en litt annen taktikk, godt hjulpet av statlige krisepakker fra Stoltenberg II-regjeringen. Nye terminaler på Flesland og Gardermoen ble besluttet bygget, og i Nordic gamblet man på å vinne kontraktene på nyåret 2009.

– Vi beholdt alle ansatte. I ventetiden valgte vi å bruke tiden på en massiv opplæring i nye systemer, spesielt BIM (digitalt tegneprogram for bygg, journ. anm). Det hadde vi veldig stor glede av og opplæringen gjorde oss godt forberedt til arbeidet som ventet.

Han legger til at alle bedrifter selvsagt ikke har ressurser til en slik manøver, men understreker viktigheten av å bruke krisen til nytenkning, dersom det er mulig.

– Vi er nok et eksempel på et kontor som på et vis har vokst ut av kriser. Den politiske oppbakkingen til bransjen var svært viktig, og jeg håper vi får se lignende tiltak dersom dagens krise behøver det.

Fra Byggekunst, 1983 — Et traktorutsalg til en kamerat i Steinkjer, Østlie & Hembre Maskin A/S, ble redningen i krisetid for Gudmund Stokke og det nye arkitektfirmaet Narud Stokke Wiig, som ble startet i 1979.
Foto: Byggekunst, 1983 (faksimile)

– NAL viktig

Dersom arbeidsløsheten slår inn, og bedriftene selv ikke har kapasitet, er Norske arkitekters landsforbund (NAL) en viktig organisasjon for å holde hjulene i gang. Etter krisen i 1989–92 organiserte NAL datakurs i samarbeid med Aetat (dagens NAV), for et lass med arbeidsledige arkitekter. Dette var nyttig for den enkelte, men også for bransjen som helhet, bekrefter Gudmund Stokke. Han får støtte fra Snøhetta-grunnlegger Kjetil Trædal Thorsen, hvis suksess på mange måter vokste ut av denne krisen.

– I en krise som den vi er oppe i nå, er det viktig at vi alle backer hverandre. At vi ikke bare tenker på eget kontor, men tenker på bransjen som helhet. NALs arbeid på begynnelsen av 90-tallet var i så måte et godt eksempel, det var veldig viktig for Snøhetta og for at vi klarte å få til den veksten vi hadde utover 1990-tallet, sier Thorsen.

Prosjektet som reddet Snøhetta den gangen var biblioteket i Alexandria, Egypt.

– Vi var heldige som hadde biblioteket, og siden kom operaen i Bjørvika. Men alle slike problematiske perioder er en påminner om hvor fryktelig utsatt arkitekter er.

Snøhetta-grunnlegger Kjetil Trædal Thorsen forklarer hvor viktig NAL var etter bankkrisen 1989–92. – NALs arbeid på begynnelsen av 90-tallet var veldig viktig for Snøhetta, sier han.
Foto: Bjørnar Øvrebø

Advarsel fra Snøhetta

Under finanskrisen i 2009 mistet Snøhetta et prosjekt, i Ras Al-Khaimah i De forente arabiske emirater, til en verdi av flere hundre millioner kroner, over natten. Snøhetta har fra første stund jobbet internasjonalt, noe som med dagens restriksjoner på reising kan virke problematisk. Slik er det imidlertid ikke, forklarer Thorsen.

– For oss har det vært et gode egentlig. Krisen har slått inn på ulike tidspunkt der vi er til stede. Det har ført til at vi har vært godt forberedt, og i Hong Kong begynner nå kontoret å komme i normalt gjenge igjen.

Kontoret i Oslo har gjort noen få midlertidige permitteringer. Resten av staben jobber for fullt hjemmefra. Selv om det er foreløpig stans i noen prosjekter er det også kommet til nye.

– Det som er viktig nå, er at faget ikke sakker akterut, og at arkitekter blir noe oppdragsgivere tenker at de ikke må ha. Det finnes en mulighet i etterkant av dette for at såkalt totalentreprise blir mer vanlig. Dette har skjedd etter lignende kriser i andre land og må unngås.

Måtte bygge selv

Da Gudrun Molden begynte som arkitekt, var det midt i den sagnomsuste jappetiden på slutten av 1980-tallet. Pengene satt løst og prosjektene sto i kø. Hun beskriver det som «en sinnssyk boom – hvor alt var mulig». Men så sprakk boblen og all aktivitet fikk bom stopp.

– Jeg var ung, og det var de yngste som satt ytterst på pinnen. Mange måtte faktisk gå fra gård og grunn og satt igjen med restlån. Jeg var heldig som klarte meg, sier Molden, som i dag er partner i HLM Arkitektur med kontorer på Voss og i Bergen.

– Vi måtte finne ut av ting selv, og på helt ny måte sammenlignet med generasjonene før oss. Mange startet for seg selv og deltok i konkurranser, som det var mange av, uten referanser og prekvalifiseringer. En god del begynte å bygge det de tegnet selv.

Molden håper dagens krise kan føre til andre måter å tenke på. Hun spår at den enorme inntjeningen i boligbransjen kanskje blir historie og at vi, både innomhus og utomhus, blir mer opptatt av å skape bedre bokvaliteter, smartere organisering og grønnere boforhold.

– Med mindre reising og mer hjemmetid, tror jeg vi får øynene opp for nye forbedringer. Når tempoet går ned, kan man reflektere større og stille spørsmålet: Hva kan arkitektur bidra med i den brede samfunnsbyggingen? Det er kanskje vårt viktigste bidrag akkurat nå.

– Er det noe som ikke fungerer i krisetid?

– Det er i alle fall ikke tiden for å stikke fingrene i ørene og håpe at alt blir som før. Det blir det ikke.

– Dette er ikke tiden for å stikke fingrene i ørene og håpe at alt blir som før. Det blir det ikke, sier Gudrun Molden, partner i HLM Arkitektur, om hva som er viktig i krisetid.
Foto: HLM Arkitektur

Myte ved milepælen

En sprell levende, urban myte sier at det kinesiske ordet for krise, «wēijī», er sammensatt av to kinesiske tegn: Ett for fare og ett for mulighet. Myten er så hardbarket at mange med kinesisk morsmål tror at det stemmer. Fortellingen skal først ha dukket opp i en anonym avisartikkel i 1939, før den ble spredt for alle vinder av den amerikanske presidenten John F. Kennedys valgkampanje i 1959–60. Siden har den levd godt som en klassisk klisjé i motivasjonslitteraturen og blant nyliberale new age-læremestre.

Sannheten er at «wēijī» betyr noe nærmere «fare ved et veikryss». Sinolog Victor A. Mair påpeker at «wēijī» heller er en «farefull situasjon når man bør være spesielt på vakt», og at det i den ytterste filosofiske forstand kan forstås som den mer «nøytrale» dynamikken som utfolder seg når «veldig mye er satt i spill».

Dermed er det muligens ikke krisen i seg selv som bærer i seg så mange automatiske muligheter. Arkitekter står likevel ved en slags milepæl, gjerne i et veikryss, hvor mange ting kommer til å endre seg på uforutsett vis. Snøhettas Kjetil Trædal Thorsen oppsummerer det slik:

– Krisetid er tiden for å lære om både faglige og menneskelige sider ved arkitekturen. Det finnes nok av filosofer som påpeker at vi kommer tettere i krisesituasjoner. Du lærer kollegaer og venner bedre å kjenne, og kanskje er lærdommen av alt dette at vi må utvide vår menneskelige forståelse.