Et arkitektliv i store sykehusprosjekter

Konseptfasen (Skisseprosjektet)

Konseptfasen for Nye SUS inneholdt ikke bare valg av konsept, men også valg av tomt. Vi ble forelagt tre tomtealternativer: en tomt ved eksisterende sykehus på Våland, en jomfruelig tomt på Stokka i Sandnes og en tomt på Ullandhaug i forlengelsen av Innovasjonsparken og Universitetet i Stavanger. 

De tre tomtene hadde svært forskjellig karakter og størrelse og vi besluttet tidlig å danne tre team som skulle arbeide parallelt under en felles ledelse. Dette ble en spennende prosess, hvor hvert team fikk et sterkt eierskap til «sitt prosjekt». Dette ble nesten som en intern arkitektkonkurranse, hvor hvert team ønsket å utvikle det beste sykehuset på sin tildelte tomt. 

Gjennom denne arbeidsformen fikk vi ikke bare belyst tomtenes kvaliteter og de ulike bygningsmessige og tekniske konseptenes styrker og svakheter, men erfaringen fra samarbeidet i teamene ga oss også et god grunnlag for å sette sammen et felles team for neste fase. 

Da vi leverte skisseprosjektet, bestod dette av fire rapporter, én for hver tomt og en samlerapport hvor konseptene og tomtene ble sammenlignet og evaluert innenfor følgende tema:

Basert på evalueringen vår og interne gjennomganger i sykehusets ledelse, konkluderte sykehusdirektøren med at hun ønsket å gå videre med prosjektet på Ullandhaug, dog med en anførsel: sykehusets faglige ledelse foretrakk kompaktheten med korte gangavstander i alternativ Stokka. Vi ble derfor bedt om å utarbeide en mer kompakt løsning på Ullandhaugtomten.

Forprosjekt

Arbeidet med forprosjektet startet i januar 2016, kun ett år etter oppstart av konseptfasen. Tids- og timeforbruket i konseptfasen var sammenlignet med andre sykehusprosjekter lavt, uten at dette gikk på bekostning av kvaliteten. Konseptfasens alternativer ga grunnlaget for konseptvalget, og vi kunne nå i forprosjektet videreutvikle det valgte alternativet, detaljere ut planløsningene og plassere alle rom i tilknytning til en overordnet logistikk. 

Basert på bestillingen fra sykehusledelsen, utarbeidet vi en mer kompakt løsning på Ullandhaug. Skisseprosjektets løsning var inspirert av St. Olavs hospital, med en oppdeling av sykehuset i fire hus sammenbundet med broer. I den mer kompakte løsningen omgjorde vi broene mellom husene til en utenpåliggende «kommunikasjonsring» som omkranser et sentralt torg. Ringen la til rette for en effektiv kommunikasjon mellom husene og danner på mange måter ryggraden i sykehusets struktur. 

Vi gjorde i tillegg et annet valg som gjør at Nye SUS i stor grad skiller seg fra St. Olavs Hospital. Vi samlet alle tunge funksjoner med høye krav til renhet og teknisk forsyning i ett bygg og forenklet dermed kompleksiteten og kostnaden for de andre byggene. 

Dette var en løsning vi hentet fra LHL-sykehuset, hvor jeg i programmeringen foreslo å dele opp sykehuset i et «hotellbygg» (sengepostene), et «kontorbygg» (poliklinikker, kontorer og lette behandlingsfunksjoner) og et «produksjonsbygg» (operasjon, røntgen og laboratorier).

«Du må legge listen så høyt at du kan gå oppreist under den»

Budsjettrammen for prosjektet var basert på sykehusets økonomiske bærekraft, ikke på en foreløpig kalkyle basert på et utarbeidet prosjekt. Vår oppgave var sammen med prosjektledelsen å utvikle et sykehuskonsept med mål om «mest mulig sykehus for pengene». Vi så tidlig at dersom vi skulle oppnå målet om «mest mulig sykehus» uten å gå på akkord med «best mulig sykehus» måtte vi planlegge å bygge annerledes enn det som har vært gjennomgående i mange sykehusprosjekter. 

I vår oppgaveforståelse knyttet til tilbudskonkurransen beskrev vi hvordan vi skulle oppnå en økt kvalitet med redusert kostnad gjennom prefabrikkering på fabrikk og etterfølgende montasje på industrialisert byggeplass.

Vi hadde med andre ord lagt listen svært høyt og måtte derfor fra første dag prosjektere med målet om industrialisert bygging som premissgiver for bygningsstruktur og løsninger.

Jeg hadde tidligere samarbeidet med Jamie Johnsten i Bryden Wood i London. Bryden Wood er et arkitekt- og ingeniørselskap som har profi lert seg på nettopp industriell bygging, og Jamie og jeg skulle sammen utvikle konsepter for en industrialisert byggeprosess i neste bygge trinn ved Sykehuset i Vestfold (Tønsberg prosjektet). 

Jeg ble gjennom samarbeidet med Jamie imponert av det han og Bryden Wood hadde gjennomført i sine prosjekter, og i samråd med vår prosjektledelse engasjerte vi dem som underrådgivere for innledende fase av forprosjektet ved Nye SUS.

Noe av det første vi gjorde sammen med Bryden Wood var å «dekomponere» ett av byggene og identifisere komponenter eller moduler med stor grad av gjentakelse. Mantraet var «Jo flere like enheter, jo større potensiale for prefabrikasjon» og basert på dette forarbeidet ut arbeidet vi sammen med prosjektledelsen et «program for industrialisering».

Sterkt motivert for å bidra til utvikling av byggebransjen gjennom industrialisering, gikk vi sammen med prosjektledelsen i gang med å utvikle prosjektet frem til det resultatet som står der i dag. 

Jeg er spesielt stolt av at vi ikke bare implementerte forslagene fra Bryden Wood, men også utviklet helt nye og, tror jeg, banebrytende løsninger:

Jeg tror ikke det var tilfeldig at det ble i Stavanger vi fikk til dette. Prosjektdirektør Kari Gro Johanson kom fra olje og gassektoren – en bransje som måtte lære seg prefabrikasjon for senere montasje på plattformer i Nordsjøen. Så da vi introduserte tanken om en gjennomindustrialisert byggeprosess for henne, var det som å slå inn en åpen dør. Hun slo tidlig fast at dette kanskje ikke ville få direkte utslag i lavere kostnad for vårt prosjekt, men gi stor effekt på kvalitet og kostnad for fremtidige sykehusprosjekter. 

I Nordic hadde vi lenge samarbeidet med Jon Rønning, sivilingeniør med lang erfaring også fra olje og gass. Han fikk ansvar for å følge opp industrialiseringen og motivere/lære opp arkitekter og ingeniører til å tenke nytt og ivareta de krevende grensesnittene som industrialiseringen skaper. 

God arkitektur er ikke nødvendigvis dyrt

Jeg har alltid ment at god arkitektur og landskapsarkitektur kan være et virkemiddel i pasientbehandling og skape forutsetning for utviklingen av et godt arbeidsmiljø. I alle brukermøter og i samarbeidet med prosjektledelsen har jeg derfor snakket om arkitektur og lyttet til deres betraktninger og kommentarer med den samme nysgjerrighet som når jeg hører på kolleger. 

Som teamleder har jeg samtidig forsøkt å hele tiden være lojal til prosjektets økonomiske rammer og alltid sett på den økonomiske konsekvensen av de forslag vi har utarbeidet. Ikke for å velge eller foreslå de billigste løsningene, men for å søke etter kvalitet basert på arkitektonisk gode løsninger innenfor kostnadsrammen.

Jeg har også hevdet at det ikke alltid er samsvar mellom kostnad og kvalitet når det gjelder arkitektur. God arkitektur er ikke nødvendigvis dyrt. 

Denne tilnærmingen tror jeg har gjort det lettere for byggherren å ha med arkitekturen som en faktor i alle vurderinger og prioriteringer. Vi må våge å diskutere arkitektur i alle fora vi deltar i, ikke bare sammen med arkitekter. Det er alt for lett å lage et bilde av prosjektledelsen som har ansvar for totaløkonomien som motkrefter mot god arkitektur, og alt for ofte opplever vi at byggherrer og prosjektledelse ser på god arkitektur som fordyrende. 

Dette har vi gjennom åpen dialog unngått ved Nye SUS. Prosjektdirektøren har fastholdt at vi som valgte rådgivere er en del av hennes ledelse av prosjektet. Dette gir henne styrke i møtet med en stadig tøffere entreprenørverden og oss trygghet når vi utarbeider alternative løsninger uten frykt for at det alltid velges det billigste.

Fikk vi til god arkitektur til en lavere kostnad?

Jeg mener at svaret er ja. Dette har blitt et flott sykehus til en lav kostnad. En benchmarking i regi av det nasjonale utviklingsprogrammet Bedre Megaprosjekter og Metier/ Helse Sør-Øst viser at entreprisekostnaden for Nye SUS er 20 prosent lavere pr kvm sammenlignet med andre pågående eller gjennomførte sykehusprosjekter over 100 000 kvadratmeter.

Jeg tror det viktigste bidraget til høy kvalitet til lavere kostnad er industrialiseringen, sammen med et teknisk konsept og en bygningsstruktur som reduserer materialforbruk og arbeidsomfang. 

Som en del av det tekniske konseptet valgte vi å legge alle hovedføringer for ventilasjon vertikalt. Dette reduserer omfanget av teknikk over himling i korridor til et minimum. Vi kunne dermed sammenlignet med andre sykehusprosjekter redusere etasjehøyden med 20%. Dette medførte igjen en 20% mengdereduksjon for fasader, innvendige vegger, søyler og trappeløp. 

Det ble tidlig besluttet å oppføre de sentrale heis- og trappekjernene med glideforskaling. Glideforskalingen gir betongen en ujevn overflate med et relativt røft uttrykk, og det var for mange (meg selv inkludert), helt klart at vi måtte påføre en tynnpuss for å få frem et anstendig resultat. 

Etter at gliden var ferdig, kom det et innspill fra en av de yngre arkitektene i teamet, Guiomar Barbosa Olivera. Hun var hver uke på byggeplassen, og så muligheten for å få til et flott uttrykk gjennom å bearbeide betongen slik den var. Jeg var sterkt i tvil, men sa etter samråd med prosjektledelsen heldigvis ja til at hun skulle utforske dette videre. Resultatet ble at vi valgte å la tynnpussen utgå fra entreprisen og kun gi betongen en transparent støvbindende behandling. Dette har gitt ringen fire vegger med en nesten malerisk kvalitet til en svært lav kostnad. 

«Gud er i detaljene»

Mies van der Rohe var nok inne på noe, den gode arkitekturen ligger veldig ofte i detaljene. Eller som Ragnhild Aslaksen, sjefsarkitekt hos byggherren under byggingen av St. Olavs hospital sa det: «Alt synes, så kan det vel like gjerne se ordentlig ut». 

I vår bransje er det en tendens til å opphøye den konseptuelle delen av prosjekteringen og tilsvarende undervurdere betydningen av innsatsen fra dyktige arkitekter som følger prosjektet inn i den minste detalj. 

Sykehus har på grunn av sin funksjon mange og lange korridorer som får sitt preg gjennom himlinger, dører og fravær eller tilstedeværelse av dagslys. Løser vi dette dårlig blir resultatet deretter. «Ser ut som en sykehuskorridor» er vel i arkitektkretser oppfattet som en lite flatterende beskrivelse. 

Vi la derfor vekt på at alle korridorer i sengepostene ved sykehuset skal være vakre rom og ikke bare en nødvendig kommunikasjons- og transportåre. 

Vi satte erfarne arkitekter på utvikling og håndteringen av konsept for dører og himlinger. Sykehuset har tusenvis av kvadratmeter himling med mye integrert teknikk og over 6000 dører som ansatte, pasienter og besøkende bruker eller passerer daglig.

Utformingen av døren, plassering av teknikk på og rundt døren og i himlingen er, enten vi liker det eller ikke, med på å skape arkitekturen og påvirke romopplevelsen.

Et tilbakeblikk

Livet i et megaprosjekt startet for min del ikke med nye SUS i 2015, men 15 år tidligere, i november 1999. Da ringte telefonen i Parkveien 25 hvor jeg hadde tilhold sammen med mine partnere og kollegaer i Arstad Arkitekter: «Hei, det er Gudmund Stokke, jeg er på vei til kontoret i Uranienborgveien 11 og lurte på om jeg kunne stikke innom for en prat om RIT-2000». 

RIT-2000 er forkortelsen for Regionssykehuset i Trondheim, bedre kjent som St. Olavs hospital. Den påfølgende samtalen medførte at jeg ble engasjert som sykehusspesialist i prosjekteringsteamet hos FRISK arkitekter. FRISK arkitekter besto da av Niels Torp Arkitekter, NSW AP (Senere Nordic Offi ce of Architecture) og Pål Kavli Arkitekter. Teamet flyttet etter kort tid ned til NSW og Aviaplans lokaler i Uranienborgveien 11, reetablert med Gudmund Stokke som oppdragsansvarlig for prosjektet. 

I Industrigata 59 møtte jeg for første gang John Arne Bjerkenes, ny partner i NSW AP hvor Gudmund Stokke var daglig leder. John Arne skulle overta ledelsen for arkitektteamet, med meg (totalt ukjent for ham og de fleste andre) som «nestkommanderende» med ansvar for funksjonsplanelegging og brukermedvirkning. 

John Arne, med bakgrunn fra rollen som designleder for Gardermoen, hadde ingen erfaring med sykehusplanlegging og jeg, med bakgrunn fra 15 år med sykehusplanlegging, hadde begrenset erfaring fra prosjektering av annet enn sykehus. Sammen dannet vi det jeg ubeskjedent vil kalle et sterkt lederteam for prosjekteringen av i alt 120 000 kvm sykehus i Trondheim fra 2000 til 2014, først i FRISK Arkitekter og senere i «Team St. Olav» hvor også Ratio Arkitekter og COWI inngikk. 

Våre forskjeller i bakgrunn og erfaring – en forhåpentligvis dyktig spesialist og en svært dyktig generalist – var kanskje oppskriften på en suksess.

Veien videre

Fra vi startet med Nevrosenteret i Trondheim og frem til vi vant tilbudskonkurransen om nye Stavanger Universitetssykehus, gikk det 15 år med sykehusplanlegging, hvor vi blant annet deltok sammen med Schmidt Hammer Lassen i konkurransen om nytt Østfoldsykehus.

Vi tegnet to forslag til nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal, et på Eikrem i utkanten av Molde og så et nytt forslag på Hjelset. Tomten på Hjelset ble ellers valgt på grunn av at den oppfylte det noe spesielle kravet om at sykehuset skulle ligge minst to mil fra de to byene Molde og Kristiansund. 

Etter at vi hadde levert ferdig forprosjekt på Hjelset, valgte Sykehusbygg og helseforetaket å sende prosjektet ut på en totalentreprisekonkurranse med løsningsforslag, en konkurranse vi valgte å ikke delta i. 

Johan Arne og jeg brukte samtidig mye tid på konkurranser i Danmark i ulike samarbeidskonstellasjoner med blant annet Arkitema, AART og CCO arkitekter. Vi gikk inn i en periode med utstrakt pendling mellom Oslo, København og Århus, og deltok i konkurransen om Århus Universitetshospital, Odense Universitetshospital, Gødstrup Hospital, Ålborg Universitetssykehus og Bispeberg Sykehus. Vi kom til finalen i fire konkurranser og vant én, Gødstrup Hospital.

Gjennomføringen av disse konkurransene ga oss verdifull kunnskap knyttet til hvordan man på forskjellig vis kan «skru sammen» et sykehus og skape god arkitektur basert på funksjonalitet og god logistikk. Vi lærte også mye av å samarbeide med andre kontorer og ikke minst samarbeidet med dyktige landskapsarkitekter allerede i innledende fase. 

Jeg fikk i denne perioden også gleden av å programmere og etter hvert også lede planleggingen av LHL og Aspelin Ramms nye sykehus ved Jessheim / Gardermoen – et prosjekt som ga verdifull læring knyttet til Aspelin Ramms fokus på kostnadseffektiv bygging og stedsutvikling. 

En annen faktor som i stor grad har påvirket meg og min tilnærming til sykehusplanleging er møtet med Sonja Victorias Stiftelse v/ arkitektkollega Inger Therese Hoff. Hennes beskrivelse av familiens møte med sykehusarkitekturen i en fase hvor familien kjempet for og til slutt måtte ta avskjed med, et barn og en søster gjorde et dypt inntrykk. For meg har dette munnet ut i mottoet, «vi må ikke glemme det lille i det store – det koster så lite å gjøre en forskjell for de få».

Kontinuerlig læringsprosess

11 år har gått og i skrivende stund er det 11 dager til sykehuset åpner. Jeg har hatt gleden av å lede et stort og dyktig team av arkitekter med ulik alder og erfaringsbakgrunn. Vi har arbeidet sammen om løsningene og utviklet prosjektet gjennom ulike faser. Jeg har samtidig arbeidet tett på en usedvanlig dyktig prosjektledelse som har hentet ut det beste av oss og inspirert oss til å yte det lille ekstra. 

Og ja, jeg har utviklet meg faglig. Det har vært en kontinuerlig læringsprosess og jeg håper jeg har greid å være det jeg ønsket å være, leder og ikke sjef. 

Når jeg går gjennom bygget i dag tar jeg stort sett alltid bilder som jeg sender til Gudmund Stokke med en underliggende «takk for at du ringte i november 2014 – det var definitivt verdt det».